Burn-outs: welke factoren kunnen een trigger zijn?

Confronterende feiten

Het is een oud gezegde, maar de betekenis ervan komt – juist in deze tijd – goed tot zijn recht: voorkomen is beter dan genezen. Waarom? De (pre-corona) cijfers zijn als volgt: 

• Stress op de werkvloer is beroepsziekte #1
• De gemiddelde verzuimduur bij een burn-out is ruim 9 maanden
• Eén verzuimdag kost de werkgever zo’n €250.00, exclusief productieverlies en meer werkdruk op collega’s

Grote kans dat deze cijfers verslechteren, aangezien de werkdruk sinds de coronacrisis behoorlijk is opgelopen. Niet alleen in cruciale sectoren zoals zorg en onderwijs, maar ook in branches waar thuiswerken het nieuwe normaal is. Kinderen die om aandacht vragen, de troebele grens tussen werk en privé, de verdwenen sociale context rondom een werkplek: het is niet niks, blijkt uit onderzoek van NOS. Werken is anders geworden, en dat zorgt voor spanning en stress.

Terug naar de essentie

Er zijn eindeloos veel artikelen geschreven over het voorkomen van burn-outs. Hierin wordt vooral benadrukt dat organisaties zich moeten focussen op het verlagen van de werkdruk, bijvoorbeeld door het aantal taken te verminderen. Maar volgens het werkdrukmodel van TNO moeten organisaties verder kijken. Ze moeten teruggaan in de tijd en kijken naar de redenen waarom burn-outs ontstaan. Volgens TNO spelen drie factoren hierbij een rol. Niet alleen werkdruk, maar ook persoonlijkheid en buffers.

Werkdruk

Werkdruk ontstaat als de eisen van het werk (‘taakeisen’) en de mogelijkheden voor de werknemer om het werk goed uit te voeren (‘regelmogelijkheden’) niet met elkaar in evenwicht zijn. Oorzaken van deze disbalans kunnen zijn:

• Werkcontext. 
  • Onduidelijke of veranderende taken
  •  Regelmatige taakonderbrekingen
  • Onduidelijke rol, verantwoordelijkheden, verwachtingen en procedures
  • Onzekere baan of aankomende organisatieverandering
  • Organisatiecultuur en stijl van leidinggeven
• Werkinhoud.
  • Te weinig (tijds)autonomie
  • Onvoldoende (functionele) steun van collega’s
  • Niet genoeg (functionele) steun van leidinggevende(n)
  • Weinig tot geen inspraak en participatie, bijvoorbeeld bij besluitvorming 
• Regelmogelijkheden.
  • Te veel tijdsdruk
  • De hoeveelheid werk
  • Strenge kwaliteitseisen
  • Moeilijkheidsgraad
  • Te weinig (of teveel) variatie
  • Emotionele belasting

Persoonlijkheid

De precieze invulling van de werkcontext, werkinhoud en regelmogelijkheden, verschilt per persoon. De ene werknemer kan bijvoorbeeld beter met tijdsdruk, onzekerheid en emotionele belasting omgaan dan de andere werknemer. De volgende (persoonlijke) aspecten beïnvloeden hoe een werknemer met werkdruk omgaat:  

• Competenties van de werknemer
• Lichamelijke en mentale gezondheid van de werknemer
• Het aantal beschikbare regelmogelijkheden
• Overige stressfactoren, bijvoorbeeld door de privésituatie

Buffers

Niet alleen werkdruk en persoonlijkheid kunnen leiden tot stress; ook ‘buffers’ binnen de organisatie beïnvloeden de gemoedstoestand van werknemers. Denk hierbij aan:

• Sociale steun van leidinggevende(n)
• Sociale steun van collega’s
• Leer- en ontwikkelmogelijkheden
• Herstelmogelijkheden na een burn-out
• Materiële en immateriële waardering

Kortom: als werkcontext, werkinhoud, regelmogelijkheden, persoonlijkheid en buffers niet met elkaar in balans zijn, kan dit leiden tot werkstress. Dit blijkt onder meer uit de Werkdruk Wegwijzer. En teveel werkstress is weer een veelvoorkomende aanleiding voor een burn-out. Veel wetenschappelijke modellen, waaronder het Demand-Control (Support) Model van Karasek (1979), onderschrijven dat disbalans de overkoepelende oorzaak is van werkstress – en daarmee een burn-out. Het DC-model beweert bijvoorbeeld dat werkstress ontstaat door een combinatie van hoge taakeisen (‘demands’) en weinig regelmogelijkheden (‘control’). Later wordt de component ‘sociale steun’ toegevoegd aan dit model, wat ook terugkomt in het hierboven besproken werkdrukmodel. In 2004 ontwikkelde Karasek het overkoepelende werkstressontwikkelingsproces-model, waarin hij alle mogelijke oorzaken van werkstress indeelt op drie niveaus:

1) Externe oorzaken (economische situatie, sociale omgeving)

2) Interne oorzaken (organisatorische aspecten, beschikbare tools en technologieën)

3) Arbeidsgerelateerde oorzaken (verantwoordelijkheden en communicatiepatronen)

Onder externe oorzaken vallen persoonlijkheid en buffers uit het werkdrukmodel, terwijl interne en arbeidsgerelateerde oorzaken overkoepelend zijn voor werkdruk.

De kern aanpakken

Idealiter gaat elke organisatie – per oorzaak – na in hoeverre dit wel of niet geregeld is, en op welke manier. Als je dit helder op een rij hebt als organisatie, kun je hier vervolgens een concreet preventieplan voor ontwikkelen. Dit kan een algemeen plan zijn, bijvoorbeeld als de emotionele belasting binnen de hele organisatie te hoog is. Het is overigens nog beter om met een specifiek preventieplan per functie (of zelfs per werknemer) te komen, omdat de kans op succesvolle preventie dan het grootst is. Je kijkt namelijk op individueel niveau naar de situatie, behoeften en wensen, waardoor de kans op een burn-out behoorlijk geminimaliseerd wordt. 

Deel op

Kopieer

Deel dit artikel