Behouden van talent begint al vóór de onboarding
Succesvolle organisaties weten structureel het juiste talent aan te trekken én te behouden. Goed personeel aannemen is een uitdaging, maar zonder beleid om deze medewerkers gelukkig en productief te houden, is het dweilen met de kraan open. Door te begrijpen waarom werknemers vertrekken, kun je als organisaties leren waarom ze blijven en hoe je de intentie om te blijven kunt beïnvloeden.
In dit artikel
Betrokken personeel is goud waard
Tijdens de Business Roundtable, waarin 200 CEO’s van de grootste merken wereldwijd van gedachten wisselen, is afgesproken dat het 'tevreden stellen van aandeelhouders' niet langer het centrale doel is van organisaties. In de nieuwe mission statement staat dat werknemers een topprioriteit van de moderne organisatie moeten zijn.
Betrokken medewerkers leveren een organisatie veel op. Omgekeerd kunnen niet-betrokken werknemers aanzienlijke kosten meebrengen: uit onderzoek van Gallup blijkt dat de jaarlijkse kosten per disengaged werknemer boven de €15.000 liggen.
De kosten van een mis-hire
De directe kosten voor het vervangen van een medewerker kunnen oplopen tot 60% van het jaarsalaris, waarbij de totale kosten (gerelateerd aan verloop) zelfs tussen de 90% en 200% van het jaarsalaris liggen. Volgens de Wall Street Journal kost het vervangen van een werknemer tweemaal het jaarsalaris, wat in Nederland gemiddeld op €73.000 aan kosten per werknemer zou neerkomen.
Deze kosten zien op het recruitment- en onboardingproces voor het aannemen van een vervanger, maar ook op de kosten die (indirect) zijn gemaakt, ten aanzien van het inwerken van een nieuwe medewerker of het verliezen van waardevolle kennis omdat de werknemer vertrekt naar een ander (concurrerend) bedrijf.
Bij Netflix worden managers gestimuleerd om snel in te grijpen wanneer sprake is van een mismatch. Werknemers krijgen daarom een extra goede ontslagvergoeding zodat de drempel om iemand te ontslaan lager wordt.
Verschillende soorten verloop
Het vertrek van een werknemer wordt meestal als iets negatiefs ervaren, omdat dit tot aanzienlijke kosten voor de organisatie leidt. Verloop hoeft echter niet altijd schadelijk te zijn voor de organisatie.
Zo is er een cruciaal verschil tussen vrijwillig en niet-vrijwillig verloop. Bij de eerste vorm neemt de werknemer de beslissing. Vrijwillig verloop kun je opdelen in functioneel en disfunctioneel verloop. Bij de laatste vorm vertrekken de medewerkers die je juist níet kwijt wil. Binnen die categorie valt een onderscheid te maken tussen voorkombaar en niet-voorkombaar verloop.
'Vrijwillig, disfunctioneel, voorkombaar' verloop is schadelijk voor het bedrijf, maar valt dus te voorkomen. Uit onderzoek blijkt dat het verkleinen van disfunctioneel verloop een positief effect heeft op de winstgevendheid en waarde van het bedrijf.
Waarom vertrekken (goede) werknemers?
Naar het verloop van werknemers wordt al bijna een eeuw onderzoek gedaan; in 1980 waren al ruim 1.000 wetenschappelijke studies gedaan. Wat blijkt is dat het vergroten van de ‘person-organization fit’ leidt tot een verhoogde baantevredenheid en verlaagde intentie om van baan te wisselen. Hoe beter de match, hoe gelukkiger de werknemer en hoe kleiner de kans op een (vroegtijdig) vertrek.
Verloop is een complex proces waarvoor zelden één aanwijsbare oorzaak bestaat. Ontevreden werknemers zijn meer geneigd om hun baan te vergelijken met alternatieven in de markt. Dit heeft een negatief effect op de tevredenheid met hun baan, waardoor ze in een negatieve spiraal terecht kunnen komen.
In deze afbeelding zie je de voorspellende factoren van verloop, met de belangrijkste bovenaan. De eerste vier factoren (zoals zoekintenties en zoekgedrag) worden aangewakkerd door onderliggende oorzaken. Die onderliggende factoren zijn heel belangrijk, bijvoorbeeld Role Clarity. Wanneer de rol niet duidelijk is voor een werknemer, ben je als werkgever tekortgeschoten. De kans om een werknemer te behouden, wordt aanzienlijk groter door vooraf inzichtelijk te maken wat de functie precies inhoudt.
Het gebrek aan duidelijkheid van de rol, de tevredenheid over de baan, en de verwachtingen van de baan en het bedrijf, zijn de grootste voorspellers van verloop. Door hier aandacht aan te besteden, kun je verloop dus voorkomen.
Verwachtingsmanagement
Door verwachtingen van potentiële werknemers te managen kun je als organisatie veel tijd en kosten besparen. Hoe zorg je dat verwachtingen overeenkomen met de werkelijkheid? Uit onderzoek blijkt dat Realistic Job Previews een positief effect hebben op het behouden van nieuwe werknemers.
Een Realistic Job Preview geeft accurate informatie over de positieve, en mogelijke uitdagende elementen van de baan. Zo wordt een duidelijk beeld gegeven van wat de sollicitant in de baan kan verwachten. Het gevolg is dat de werknemer sneller productief is in de baan, omdat de kans kleiner is dat diegene voor verrassingen komt te staan. Zo wordt het voor de kandidaat mogelijk om 'self-selection' toe te passen. Omdat je realistische informatie geeft, kan iemand zelf inschatten of de baan en organisatie een match zijn.
Volgens onderzoek van de Wall Street Journal is het aannemen van de juiste mensen 'from the start', de meest effectieve manier om verloop te verminderen. Eenmalige pogingen om het behoud van medewerkers te stimuleren vormen geen duurzame oplossing. Een eenmalige bonus of skivakantie maakt - op de lange termijn - geen verschil.
De stimuli moeten hoger zijn dan de bijdragen
Het op een eerlijke manier inzichtelijk maken van de baan en organisatie zou een no-brainer moeten zijn. In een eerlijke vacature zet je als organisatie uiteen wat je werknemers te bieden hebt. Volgens de theorie van organizational equilibrium zal een werknemer bij een organisatie blijven zolang de stimuli (zoals salaris, werkomstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden) gelijk of hoger zijn dan de bijdragen (zoals tijd en moeite) die als zodanig door de werknemer worden ervaren.
Werknemers die zich verbonden voelen met de organisatie zijn geneigd om langer te blijven. Uit onderzoek blijkt dat er drie soorten connecties zijn die deze verbondenheid vergroten:
- De 'link'. Een band met mensen in het bedrijf. Hoe meer banden, hoe beter;
- De 'fit'. Het gaat hier om kwaliteit van de match met de baan en organisatie;
- De 'opoffering'. Hoe meer vertrekken voor de werknemer als opoffering voelt, hoe beter.
Je verbetert de ‘link’ met het bedrijf door bijvoorbeeld mentoren aan te wijzen en werkgroepen (en andere cultuur-bevorderende methodes) te stimuleren. Een vrijdagmiddagborrel is niet alleen gezellig, maar ook belangrijk om de band tussen collega’s te verbeteren. Je verbetert de ‘fit’ door realistisch te zijn over de baan vóór het recruitmentproces. Ten slotte verbeter je de ‘opoffering’ door zogenaamde ‘gouden handboeien’ te gebruiken. Hoe aantrekkelijker de (financiële) beloningen zijn, des te strakker die handboeien (vrijwillig!) zitten.